上海华宇物流运输成本控制研究

发布日期:2021-10-17 15:23:34 浏览(66) 作者:成人高考_自学考试_研究生招生报名网 来源:沪科成人教育培训中心

上海宇物流运成本控制研究



摘  要1

ABSTRACT2

第一章物流成本概述3

第一节物流成本的概念3

第二节物流成本的构成及影响因素3

第三节运输成本的构成6

第二章上海华宇物流有限公司运输成本管理现状7

第一节公司简介8

第二节该公司运输部门的概述9

第三节上海华宇物流公司运输成本存在的问题11

第三章上海华宇公司优化运输成本的对策14

第一节明确企业的总体目标战略,加快引导运输成本控制优化14

第二节设定和分解运输成本控制目标14

第三节重新构造华宇公司的业务流程15

第四节构建监控体系,对运输成本进行实时监控16

第五节推进运输管理信息化建设16

第四章结论17

参考文献19


上海华宇物流运输成本控制研究

摘  要

随着我国经济的发展,物流企业之间的竞争不断增强,怎样快速、准确的控制物流运输成本并进行优化是很多公司有待解决的问题。物流成本作为凸显企业实力的重要工具,管理的重要性也渐渐显现,并引起了广泛的注意。针对目前的环境,物流企业必须努力加强对物流成本的管理,以加强企业的竞争力。本文对上海华宇公司运输成本的主要内容、存在的问题及成因进行了分析,重点研究了上海华宇物流公司运输成本控制情况;对上海华宇物流公司物流方面的运输成本的改进思路进行了阐述,最后对全文进行了总结。

关键词:上海华宇物流公司,成本核算,运输成本


ABSTRACT

With the development of our country economy, the competition between logistics enterprises is increasing, how to control the logistics transportation cost quickly and accurately is a problem to be solved by many companies. Logistics cost as an important tool to highlight the strength of enterprises, the importance of management has gradually emerged, and has caused wide attention. In view of the current environment, logistics enterprises must strive to strengthen the logistics cost management, in order to strengthen the competitiveness of enterprises. In this paper, the main content, the existing problems and the causes of the transportation cost of the company in Shanghai,, China, the transportation cost control of the logistics company in Shanghai, the paper expounds the improvement of the logistics aspects of the logistics company in Shanghai.

Key words: Shanghai, China logistics company, cost accounting, transportation cost


第一章 物流成本概述

随着经济全球化步伐加快,物流开始在经济生活中推广应用,并且引起社会各界人士的关注,物流业被誉为是第三利润源泉,物流在经济发展中的地位及作用不断增强。对于所有从事物流业的企业来说,物流运输已经成为他们的核心板块,而其中的运输成本则成为总的物流成本中最重要的一块内容,使物流运输成本最大合理化是节约总的物流成本的主导因素。作为增强企业实力的工具之一,物流成本管理的地位逐渐凸显,并引起了广泛的注意。鉴于当前的形势,我国的企业需要积极重视对物流成本的管理,来增强企业的竞争力。

第一节物流成本的概念

所有活动都会带来相应的成本,物流活动当然也不例外,但在物流管理概念提出的最初阶段,物流成本的概念并没有得到重视,这与当时的大背景是息息相关的。在第二次世界大战后期,以美军为首的盟军反击作战很快,这随之就带来了怎样把一些作战物资及时送往前线,同时又能够有效利用的问题,该问题运用当时较成熟的应用数学,运筹学等理论做了一些研究,较好的解决了当时的课题,但在军事上,最注重的是军用物资供应的及时性和可靠性,成本的考虑是放在次要位置的,因此这个阶段物流成本管理未能取得较快的发展。随着生产技术的发展,市场竞争的日趋激烈,劳动成本的上涨以及物价的不断上扬,使得企业利润率降低,企业难以通过提高售价来增加利润,降低生产成本也具有较大困难,在这样的时代大背景下,企业走向了物流成本管理的商业领域,开始寻找降低成本增加利润的新方法,物流随之成为继生产资料和劳动力后的“第三利润源”,物流成本管理也进入了发展的快车道。

第二节物流成本的构成及影响因素

一、 物流成本的构成

了解了物流成本的概念后,有必要对其构成作进一步的分析,找到影响物流成本的因素,为企业物流成本管理提供理论依据。 1997年,日本运输省制定了《物流成本计算统一标准》一书,该书对物流成本作了三个方面的划分,随着物流成本理论的不断深入,目前,学者们对物流成本从多个角度进行了分类,但没有一个权威的定论。本文将该书的分类方式作为基础,通过结合现有的理论研究,并根据我国企业物流活动的实情,做出以下分类:

1.按物流运作范围分类

(1)供应物流成本,指将采购的原材料、零部件等送达企业仓库过程中所发生的成本。

(2生产物流成本,指企业在生产过程中,企业内部对原材料等物料进行装卸,运输等物流活动产生的成本。

(3)销售物流成本,指从产品从出库到送达客户及其反向的退货物流活动过程所发生的成本。

(4)废弃物流成本,企业在生产,生活过程中会产生各种废弃物,某些废弃物甚至需要进行进一步的处理,在这过程中会产生相应的物流成本。

2.按物流功能分类

物流活动是运输、仓储、流通加工和信息处理等多项基本活动的有机结合起来的,这些具体的物流功能构成了企业每一阶段的物流活动,其成本项目就称为功能成本,例如运输成本,仓储成本等,因此,按物流活动发生的功能类别分类,企业物流成本包括七大项:即仓储成本,装卸成本,运输成本,包装成本,流通、加工成本,信息处理成本和物流管理费。

3.按物流支付形态分类

(1)材料费,指对材料的包装等活动产生的支出。

(2)人工费,包括员工工资,福利,奖金等,即在进行物流作业时向劳务所支付的费用。

(3)燃料费,指为提供水、电、气等能源政府部门支付的费用。

(4)维修折旧费,指为使用和维护土地、建筑物、车辆、搬运工具等而产生的维护维修费、折旧费等费用。

(5)一般经费,指差旅费、会议费、交际费、教育费、杂费、房产税、土地使用税、车船使用税、租赁费、保险费等。

二、影响企业物流成本的因素

影响企业物流成本的影响因素主要包括企业内部因素和企业外部因素两个方面:

1. 影响企业物流成本的内部因素

(1)物流规划模式。 物流运作模式,物流管理模式和物流结构影响着企业的物流成本,具体包括企业如 何设置物流管理部门的组织结构,企业如何制定内部物流规划方案,企业如何实施物流 决策及物流方案等方面。 ②物流人才素质。 物流的运作水平受到物流管理人员的素质、物流操作人员的素质、物流管理合理化 程度等因素的影响。

(2)企业内部基础设施。 涉及企业仓库的数量、位置,操作工具的数量和保管制度等。

(3)物流信息系统。 采集、整理、分析以及反馈物流信息的方式方法影响物流成本的大小,及时准确的 信息反馈能够帮助企业进行有效的物流决策,以达到降低企业物流成本的目的。

(4)产品因素。包括产品价值,产品密度,易损性,产品类型等。 ⑥企业的财务核算标准。影响企业物流成本的因素还包括企业管理成本开支大小、 资金利用率及物流成本的核算准则等。

2.影响企业物流成本的外部因素

(1)国家,政府的物流政策,主要包括国家对物流行业的总体布局,宏观政策以及物 流标准的制定等问题。

(2)市场竞争。 随着企业间竞争的不断加剧,企业之间的竞争已逐渐从产品的质量竞争和价格竞争 转移到对客户服务的竞争。提高物流系统的运作效率是提高客户服务水平的重要手段, 反过来,客户的服务水平决定着物流成本的高低。因此物流成本的大小受到企业间竞争 强度的影响,企业必须保持敏捷性,不断做出反应。

(3)空间因素。指企业物流系统中集散中心或仓库与目标市场的位置关系。运输工具的种类,进货 批量数量等要素受到货物采购点的影响,因为它决定了企业货物运输距离的远近。如果 企业距离目标市场太远,则必然会增加运输,包装等物流环节的成本,如果在目标市场 建立或租用仓库,会增加库存成本。因此空间因素在很大程度上影响着物流成本。

(4)外部市场环境。外部市场的变化会改变市场需求,从而影响到企业的销售策略,继而影响到企业的生产、销售物流等物流成本。

第三节运输成本的构成

运输成本由四项内容构成,即基础设施成本、运转设备成本、营运成本和作业成本。这些成本通常可根据成本特性划分为变动成本、固定成本、联合成本和公共成本四部分:

1.变动成本

变动成本是指在一定时间内随着运输作业量的变化,在一次投入使用并消耗的各种材料及为作业人员支付报酬所发生的各种费用。即与每一次运输直接相关的费用,与运输里程和运输量成正比。

因此,变动成本只有在运输工具未投入营运时才有可能避免。变动成本中包括与承运人运输每一票货物有关的直接费用,这类费用通常按每公里或每单位重量多少成本来衡量。在这类成本构成中,还包括劳动成本、燃料费用和维修费用等。

2.固定成本

固定成本是指在短期内不发生变化,但又必须得到补偿的那些费用,它与运输里程和运输量没有直接关系。这类固定成本中包括承运(这里指物品)那些不受装运量直接影响的费用。对于运输企业来说,圃定成本构成中包括端点站、运输工具、运输设施、信息系统的设立和购置成本等费用。在短期内,与固定资产有关的费用必须由上述按每一票货物计算变动成本的贡献来弥补;而从长期来看,可以通过固定资产的买卖来降低固定成本的负担,但实际上要售出运输通道或运输技术往往是非常困难的。

3.联合成本

联合成本是指决定提供某种特定的运输服务而产生的不可避免的费用。例如,当承运人决定运送一卡车的货物从地点A运往地点B时,这意味着这项决定中已产生了从地点B至地点A的回程运输的“联合成本”。于是,这种成本要么必须由最初从A到B的运输来弥补,要么必须找一位有回程货物的托运人来进行弥补。联合成本对运输费用有很大的影响,因为承运人所要的运价中必须包括隐含的联合成本,它的确定要考虑托运人有无适当的回程货物,或者这种回程运输成本由原先的托运人来弥补。

4.公众成本

公众成本是指承运人代表所有的托运人或某个分市场的托运人支付的费用。例如,端点站或管理部门之类的费用,具有企业一般管理费用的特征,通常是按照活动水平,诸如装运处理的数目多少分摊给托运人承担的。但是,用这种方式来分摊企业管理费,有可能发生不正确的费用分配。比如,一个托运人也许在约,但并没有实际使用传递服务时就需要为这种约定支付费用。

第二章上海华宇物流有限公司运输成本管理现状

第一节公司简介

华宇物流有限公司是国家首批“AAAAA”级物流资质企业,全球四大快递公司之一的在华全资子公司。1995年始建于广州,总部设在上海。作为国家一级运输资质企业,华宇物流始终致力于打造中国最强大、最快捷、最可靠的递送网络。目前,公司拥有中国最大的私营公路运输网络,在全国600个大中城市拥有57个货物中转枢纽、1600多个营业网点、3000余台运输车辆和18000多名员工,是中国公路运输的行业领军企业。

16年在中国公路物流的专注耕耘与长久发展,华宇物流现已形成以“定日达”、“零担运输”和“整车特运”为服务产品,能够同时提供多种增值服务的、满足不同客户需求的产品体系。“定日达”为华宇物流率先推出的中国首个高端定日到达产品,以其准时、安全、高品质服务的产品特性,让客户以不到1/3的航空价格,享受堪比航空货运的高性价比服务。“定日达”准时率达到99%以上,货损率不到0.1%,达到欧美市场标准。

依托母公司强有力的支持,未来5年,华宇物流将加大在中国市场的投资,在全国建设12个大型公路快运分拨中心(目前已经完成武汉和西安两大分拨中心建设)。华宇物流将以更加完善而高效的全国递送网络,业界领先的运营模式和以客为尊的服务理念,为客户提供更准时、安全、可靠的公路物流解决方案。

华宇物流秉持“投资于人”的管理理念,将员工满意度作为华宇物流一切成功的根本保证,不断致力于为员工提供优质的培训、发展的平台和良好的晋升机会。受益于华宇物流的快速扩张和迅猛发展,近几年华宇物流年均招聘优质大学毕业生500名以上.

华宇物流母公司是全球领先的快递邮政服务供应商,为企业和个人客户提供全方位的快递和邮政服务。总部位于荷兰的,在欧洲和亚洲提供高效的递送网络,并且正通过在全球范围内扩大运营分布来最大幅度的优化网络效能。拥有160,000名员工,分布在200多个国家和地区。2010年,国际快递和邮政业务的营业收入分别为70.53亿欧元和40.29亿欧元。在阿姆斯特丹股票交易所上市。2010年,连续第四年当选道琼斯可持续发展指数(DJSI)“行业超级领袖”。

第二节该公司运输部门的概述

华宇物流公司本着合作、分享、整合、共赢的价值观,致力于以服务为宗旨,为用户创造价值;以人为本,为员工创造机会;以市场为导向,为社会创造效益。华宇精神:敬业、诚信、学习、创新华宇价值观:合作、分享、整合、共赢华宇经营理念:以服务为宗旨,为用户创造价值;以人为本,为员工创造机会;以市场为导向,为社会创造效益华宇人才观:德才兼备、勇于创新、尽忠职守华宇人才标准:认同华宇文化,团队能力互补,岗位要求匹配。

在组织架构方面,华宇公司下设人事部、业务部、客服部、运输部、财务部和信息技术部等多个部门,每个部门的职能都有明确区别,发挥着各自的作用,一起为企业发展贡献着各自的力量。

该公司运输部门主要负责以下任务:对公司全部的运输任务开展登记且安排完成步骤;快速高效对运输整个过程的成本、工作与品质做好控制;积极应对运输中出现的意外;拟定且实施运行的各个技术服务指标;其他需要落实的工作任务。

上海华宇物流公司运作流程基本划分为下面几块内容:第一,业务部门负责拓展市场,把得到的订单传送到信息部门,由他们来审查核对,确认完成后,把发货通知送达到企业运输部门,由这个部门跟进订单的情况,并酌情配置货车,同时把产品传输到目的地仓库,通知客户方前来领取货物。并且,在客户将货款交给财务部门后,该部门会按照收款的时间,及时将情况反馈给传达到信息部;但按照公司订单的多寡及车辆使用情况,公司运输部能够开展及时有效的调剂。假设公司车辆能够充足使用,那么使用公司自己的车辆来开展运输,但假设企业业务太多,车辆不能够实施有效的调剂时,就要把运输业务做好外包。

对于华宇公司,它的运输成本与整个物流成本相比所占的比例很大,作为衡量企业运输经济效益的一项重要指标,其运输成本是企业合理优化运输的关键目的之一。运输成本的多少,这对该公司经济效益及发展有着很关键的影响作用,太高的运输成本,可以稀释公司的经营利润。因为我国交通运输方面的政策,和运输道路的不充裕,致使目前的运输困难,费用成本居高不下。一些产品的运输成本还会远远高过商品价格本身,像煤炭等货品,这是不够合理的。现在不少运输流通部门实施的是按购货方承担运费,因为运费很高,常常让采购者不情愿订货,这让销售企业失去了销售机会,进而影响到了物流运输企业的发展。因此,在运输过程中,借助于降低运输成本,合理调配资源,成为物流企业势在必行的一项重要工作。图2.1显示了上海华宇公司运输运转流程图。

图2.1 上海华宇公司运输运转流程图

上海华宇物流公司运输在其经营业务中占有主导地位。所以物流运输费用在整个物流业务里面所占的比例很大。运输费用的多少是由它的合理性大小来直接决定的,并且也就决定了物流成本的高低。根据衡量标准的各异,华宇物流公司运输成本通常可分为四个部分:

1.和运输距离相关的成本。如燃油耗费、日常维修、轮胎磨损、道路通行费等。

2.和运输时间相关的成本。如员工工资、养路费、管理费、车辆折旧费用、保险费等。不一样的运载主体又能够分为货物在途时间价值和出行者时间价值。

3.固定成本。通常来讲,这是说在短期内改变不大的,可又一定要给出补偿的一些费用。这些固定成本通常说的是不为装载量直接影响所产生的费用。固定成本对很多运输公司来讲,通常是由站点费用、车辆成本和信息系统费用等形成的。

4.公共成本。公关成本即为承运人代表委托运输的组织或个人所支付的费用,如路桥费,通常来讲是根据运输数量来开展授权。常常分为可变成本和固定成本两部分,可变成本伴随运输距离的变化而发生变动;固定成本则分摊到每次运输里面,这和距离及时间不发生相关的关系。

第三节上海华宇物流公司运输成本存在的问题

上海华宇公司物流发展正处于从传统运输方式向现代物流转换的过渡时期,能提供专业化程度高的物流还比较欠缺,所以华宇公司物流运输仍反映出一些问题。

一、成本管理比较粗放,先进的物流技术未得到利用

上海华宇物流公司在企业管理、经营、机制等方面,对成本控制和经营管理还比较粗放,科学管理并未完全进入企业的指导经营决策,一些部门各自为政,未能形成一个综合控制成本体系,运输成本、资金使用、运输任务彼此间存在一定的脱节,此类差距造成成本管理理念与成本管理技术工具的落后。而客户的需求随着环境的变化不断发生变化,可是华宇公司所对应的运行机制并未随之做出变化,因为配套设施缺乏完善,致使该公司运输能力跟竞争对手相比有一定的落后,不能够全面、快速达成批量运输的规模效应。因为华宇公司不能按照客户的现实需求与相应的产品情况给客户提供对应的满意方案,所以它的运输方案无法实现最优,无法实现控制成本的目标,结果只能流失客户,并且会致使企业的运行成本增加。

二、物流运作水平低,物流运输时间长

在原有模式下物流企业所形成的一些弊端,诸如布局不合理、单纯追求规模、资产使用效率不高、资源不能优化配置等弊端不能够很好的消除。在目前基础上的设备维修成本及人工成本作为上海华宇公司的关键成本,因为华宇公司在成本结构方面对固定资产的配置十分看重,新旧车辆在一同使用,致使车辆设备折旧提取太多,维修成本开始逐渐增多。并且,因为信息系统的滞后,在现实的运输过程里面,可视性弱。因为信息系统缺乏完善,致使监控能力的欠缺,不能对货物运输过程里面可能发生的问题做出分析,并且让运输过程增加了不稳定、不可控的因素。

三、运输成本核算方法不够科学合理

该公司考虑成本问题未能站在全局的角度,应将人工费用、折旧成本、运输成本、资金结算中心利息、预提费用等同时纳入成本管理范畴。因为华宇公司的管理协调成本一直很高,并且对于风险管理没有实现有效的预警,就会极易发生错误而不能快速反应,同时会在批次较多、批量较小的运输过程里面,因为装卸的不规范致使货物受到损坏,不能让客户对产品质量要求达到满意,引发客户的不满。

四、缺乏行业标准、信息交流不通畅

因为物流行业缺乏行之有效的统一标准,有着很多种运输方式,其运输工具标准也没有形成统一。因为运输标准存在差异,就在很大程度上制约了上海华宇公司的快速发展。并且因为物流器具标准不配套。运输装备、装卸设备标准之间未能做好很好的衔接,就对物流配送系统的运作效率形成了严重的影响,也在某种程度上让货物运输、搬运等过程的机械化和自动化水平得到延缓;因为物流包装标准和物流设施标准间未能形成很好的衔接,尽管现在我国从政策方面开始重视起来,出台并开始实施了商品包装的标准,可在现实中,物流单元化包装标准方面有着很大的缺失,此种形势对于不同的运输工具的装卸设备、装载率、仓库的使用均将带去很大的影响。

五、网络运输组织手段单调、缺乏灵活性

将上海作为一个航空运输中心来组织周边市公司的速递物流产品周转,是一个传统的固有观念,感觉上海是广东省全省的运输支点,距离所有市公司路途均不是很长,但在开通“武汉一长沙一深圳”专线后,上海的距离中心已经失去了意义,这时全省速递物流产品的流通偏向了中西部,已经出现了“偏头疼”的毛病,如果还要围绕上海来看陆路网络开展,是一种纸上谈兵的做法,这种情况竟然一直延续到了2012年下半年,竟然持续了一年之久,可见在开通“武汉一长沙—深圳”专线的同时根本就没有意识到该种现带来的后果,没有及时做出调整,缺乏灵活性。

运输网络调度滞后、成本无谓增加因为存在上海航空运输中心,所以深圳、珠海和威海等速递业务量较大的市公司要组织陆路网运输必须考虑经济发展较快的原因,不但增加省内快速网运输频次,但由于距离较远加之高速已经成为省内最为拥堵的高速公路,所以频频出现晚点现象,此时省内运输网络调度信息化建设滞后的缺点也明显暴露,没有及时了解掌握高速公路运行情况进行统一协调,造成2012年7月1日到2016 年6月30同,因晚点而无法及时发运上海航空的车辆频次深圳有67次、珠海有 58次、威海有71次,无法发运的航空速递物流产品要么仍然运输到上海等待下一班航空,要么回运深圳发运民航航班,由此带来的显性成本就是陆路运输成本增加较大,同时因晚点造成速递物流产品速度降低受到客户的投诉和不信任,隐性成本大大增加,而此时省内网络运输指挥调度仅仅充当了“救火队员”的角色。

第三章上海华宇公司优化运输成本的对策

第一节明确企业的总体目标战略,加快引导运输成本控制优化

由于目前速递物流面临的形势,是竞争在加剧、忧患在加重、压力在加大、危机在加深。随着国家经济的不断发展,速递物流市场的容量也在不断扩大,但竞争对手的实力也在不断增强,速递物流在各个业务领域都感受到很大的发展压力。所以明确企业的总体战略目标是首要问题,在战略目标的引导下加快华宇物流公司网络组织优化,推进运输成本的控制优化,是非常重要的课题。华宇物流公司是应企业改革的总体部署,应对当前的国际国内环境,而创新建立的,当前目标是要进入资本市场,加快以资本为主力的成长步伐,从这几个方面看,华宇物流公司的战略目标应该是“加快推进企业的规模、速度和效益,加速提升企业的营销能力、管控能力、获利能力、网络能力”。在这个总体的目标战略下,通过运输成本控制优化来提升网络能力,就成为一项企业的具体目标,这样运输成本的控制优化就可以在各个层面采取具体措施,步步推进,推动企业目标的实现。

第二节设定和分解运输成本控制目标

在全部的运输环节里面,上海华宇物流公司和不同层面供应商、零售商、分销商以及客户等形成联合网络,形成了相互依赖的关系。所以需要在设计总体流程的基础上,建立起运输成本的控制的相同方向和目标,接着把目标按需落实到各个环节上。在设立运输总体成本之后,需要合理分解上述成本,将其分摊到运输环节上的不同成员企业里面,并且适当转移存在的不利因素与风险,达成成员企业之间的共赢。应该让全部的运输链的职能性成本实现最低,不同的环节都和一项职能相对应。需要尽可能最大限度控制好成本,同时向成员企业管理部门直接负责,能够考虑使用下列的关键措施。

把控制运输链总成本当做是最终目标,运输链流程上的公司彼此依赖、彼此帮助设立积极的协作关系,将涉及到成员企业合作方面的控制成本问题很好的解决掉,就能实现运输链物流成本协作的目标。运输链物流成本控制和流程优化的对象是多方面的,重点含有和企业相联系的上游客户和供应商,这都是需要谨慎考虑的优化对象。站在于下游企业的立场,物流成本控制及流程优化均为下游企业所需要管理的内容,唯有借助于不同的方式,最大限度地将用户交货供应成本降低下来,方可实现对供应链物流系统控制成本到最优。

第三节重新构造华宇公司的业务流程

流程成本控制即借助于对流程的掌握和分析,对企业存在的减值性行为开展的根除和筛选,不断的完善增值性行为,用来实现企业效率最大化。从上海华宇公司作业流程的实际情况来观察,该企业的运输成本控制体系能够划分为三大块内容,即种类、部门及经过分门别类的管理。这种分类管理的方式对不同的运作环节更好的利用不同部门的资源相互协作,规避了不必要的浪费,最终按照运作成本控制的思路开展总结作业。

再造上海华宇公司的运输成本控制系统能够采取下列几个步骤:首先全面对该公司现存的部门构成以及成本控制的过程做好分析,而后把现存的信息管理和部门构成当做基石,最大限度的压缩企业在仓储、处理单据和配送等方面的成本,随之将企业变成以流程为导向性的货运企业,让企业的综合竞争能力最终加以提高。上海华宇公司就是要将有关于货物运输服务方面的客户需求当成最主要的目标,以此为根基力求能够让企业的客户群得以维持且渐渐扩充,随之在该前提下重新构造业务流程,展现给合作者一个有个性特点有品质的物流运输新形象。

第四节构建监控体系,对运输成本进行实时监控

上海华宇公司需要对其运输成本做好实时的监控。监控的内容含有所提供的货物的质量、不同节点公司的生产进度、交货方式及交货时间等。对不同的节点企业货物的进度开展即时监控是十分重要的的,这是因为假设提前入库,就极易让库存费用增加,致使成本上升;而假设滞后入库,就能够让交货不及时,就导致客户不满意,带来很不好的结果,还能够导致企业的业务萎缩。

由接受订单、投料、从发运、生产、客户签单最后到客户收到商品等等各个阶段的时间都能够反映订单完成的总周期,这对于监控客户订单的反映时间有着很强的作用。为了有效降低运输成本,可以考虑缩短订货周期,同时分析供应链内部的时间限制,需即时做好消除。快速反应能让供应链得到顺畅,同时能最大限度降低客户的成本,增强客户价值,随之满足客户需求,培养客户对企业的忠诚度很有必要。

第五节推进运输管理信息化建设

社会已经发展到了信息化时代,企业的发展必然要与之相适应,实际上速递物流企业的发展已经进入了信息化服务竞争的阶段,当前国际四大速递物流企业,国内德邦、顺丰、申通、宅急送、圆通等民营企业均加强了信息化建设,使速递物流产品客户能够准确掌握产品的在途状况,特别是电子商务迅猛发展的今天,信息化建设更加重要。建立派揽、收寄信息系统建立运输信息管理系统后,要建立华宇公司信息呼叫系统子系统,将揽收员的PDA信息处理终端、营业窗口微机处理终端同运输管理信息系统进行连接,客户电话预约后,华宇公司呼叫系统向PDA终端机发出命令信号,相关揽收车辆将上门取速递物流产品,同客户确认信息并签订相关协议后,将收寄信息录入相关终端设备,然后发送到运输管理信息系统,从而能够将揽收环节应发生的相关成本进行计算、监控,另外实现查询、统计等功能,一系列的动作做到准确、及时、迅速,将揽收环节运输历程压缩的最科学合理的程度,既节约了油料等显性成本,能够有力地支撑业务发展和提高信息处理速度,发挥隐性成本的作用。

建立运输指挥调度系统速递物流运输的要实现全程全网的监控和成本测算,必须建立运输指挥调度系统,包含运输规划设定、变更等,通过指挥、调度信息系统,对相关车辆安装数字化监控、无线传输系统,实现可视化的监控和指挥调度,才能对车辆的运行状况、运行实现、运载量及物品的安全进行实施监控。

第四章 结论

随着我国经济的发展,物流企业之间的竞争不断增强,怎样快速、准确的控制物流运输成本并进行优化是很多公司有待解决的问题。物流运输成本如何控制,企业如何做出物流运输成本控制决策,这些问题都没有得到很好的解决.利用各种运输方式组合进行决策,有效控制公司的物流运输成本并提供增值的服务。企业管理人员也可根据自身企业的不同情况,调整各种运输模式,使之可以更好的加快货品的流通,满足市场需求,在降低成本的同时为企业创造更多的利润。


    谢

在论文完成之际,我要特别感谢我的指导老师的热情关怀和悉心指导。在我撰写论文的过程中,指导老师倾注了大量的心血和汗水,无论是在论文的选题、构思和资料的收集方面,还是在论文的研究方法以及成文定稿方面,我都得到了指导老师悉心细致的教诲和无私的帮助,特别是他广博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风使我终生受益,在此表示真诚地感谢和深深的谢意。在论文的写作过程中,也得到了许多同学的宝贵建议,同时还到许多在工作过程中许多同事的支持和帮助,在此一并致以诚挚的谢意。感谢所有关心、支持、帮助过我的良师益友。最后,向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位专家表示衷心地感谢!

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中小型第三方物流企业的竞争战略

第三方物流业是一个大中小企业可以共存竞争的产业而中小企业要在其中的生存发展就必须采取合理的竞争战略,实现与大企业的竞争与共存。

第一节竞争战略有关理论

迈克尔.波特在其著作竞争战略中提出了三种基本竞争战略n 总成本领先战略overall cost leadershipn 标歧立异战略differentiation 目标集聚战略focus

一.总成本领先战略

总成本领先战略是说保持成本水平的领先地位能使企业在价格相仿的条件下享有行业平均水平以上的利润从而使企业在同行竞争中处于有利地位并且在与用户和供应者作交易时握有主动权低成本也意味着提高进入壁垒相对于替代产品增强了竞争优势赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势诸如良好的原材料供应等或许也可能要求产品的设计要便于制造生产保持一个较宽的相关产品系列以分散成本以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务因此实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资激进的定价和承受初始亏损以攫取市场份额高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低一旦赢得了成本领先地位所获得的较高的利润又可对新设备现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件在生产制造行业往往通过推行标准化生产扩大生产规模来摊薄管理成本和资本投入以获得成本上的竞争优势低成本往往是与经验曲线效应相联系的因而要求有一个较高的市场占有率只有产量达到一定的规模才会有较低的成本有时低成本还要求发展多品种生产使间接费用分摊到各种产品中去低成我国中小型第三方物流企业的竞争战略本还要求产品设计和工艺的不断改进以降低成本实行这种策略往往一开始就需要有较大的投资当然一旦取得了这种领先地位其好处是明显的

二.标歧立异战略

标歧立异战略是公司提供的产品或服务标歧立异形成一种在全产业范围中具有独特性的东西实现歧异战略可以有许多方式设计或品牌形象Fieldcrest毛巾被和床单产业的名声最响Mercedes Benz 在汽车业中声誉卓著技术特点Hyster 在起重卡车业中MacIntosh 在立体声元器件业中Coleman 在野营设备业中外观特点Jenn-Air 在电器领域中客户服务Crown Cork 及Seal在金属罐产业中经销网络Caterpillar Tractor 在建筑设备业中及其它方面的独特性。如果歧异战略可以实现 它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位虽然其形式与成本领先有所不同

歧异战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争它也可使利润增加却不必追求低成本客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种独特性需付出的努力就构成了进入壁垒产品歧异带来较高的收益可以用来对付供方压力同时可以缓解买方压力当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高最后采取歧异战略而赢得顾客忠诚的公司在面对替代品威胁时其所处地位比其它竞争对手也更为有利

三目标集聚战略

目标集聚战略是指主攻某个特定的顾客群某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场正如歧异战略那样目标集聚战略可以具有许多形式虽然低成本与产品歧异都是要在全产业范围内实现其目标集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标这一战略的前提是公司能够以更高的效率更好的效果为某一狭窄的战略对象服务从而超过在更广阔范围内竞争对手结果是公司或者通过较好满足特定对象的需要实现标歧立异或者在为这一对象服务时实现了低成本或者二者兼淂三种基本战略之间的区别如表1 所示

我国中小型第三方物流企业的竞争战略

表1 三种基本战略的功能差异7

类别战略优势战略目标

被顾客觉察的独特性

低成本地位全产业范围仅特定细分市场

总成本领先 . 否是 是 否

标歧立异是否是否

目标集聚是是否是

采用目标集聚战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力它的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位或者具有高歧异优势或者兼有二者

四构建三种基本战略的条件

三种基本战略在架构上的差异远甚于上边所列举的功能上的差异成功地实施它们需要不同的资源和技能基本战略也意味着在组织安排控制程度和创新体制上的差异其结果是保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的现将三种基本战略在这些方面的通常含义列举如下见表2

表 2 三种基本战略的架构差异8

基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求

总成本领先战略

1.持续的资本投资和良好的融资能力

2.工艺加工技能

3.对工人严格监督

4.所设计的产品易于制造

5.低成本的分销系统

1.结构分明的组织和责任

2.以满足严格的定量目标为基础的激励严格的成本控制

3.经常详细的控制报告

标歧立异战略

1.强大的生产营销能力

2.产品加工

3.对创造性的鉴别能力

4.很强的基础研究能力

5.在质量或技术上领先

6.在产业中有悠久的传统或具有从其他业务特技能组合

7.得到销售渠道的高度合作

1.在研究与开发产品开发和市场营销部门之间的密切协作

2 重视主观评价和激励而不是定量指标

3.有轻松愉快的气氛以吸引高级工人科学家和创造性人才

目标集聚战略

针对具体战略目标有上述各项组合构成针对具体战略目标由上述各项

组合构成

可见标歧立异战略和目标集聚战略相对于总成本领先战略而言具有资本投入小规模小差异化产品或特定的顾客群体等特征因此我们可以得出结论标歧立异战略和目标集聚战略比较适合中小型企业

第二节第三方物流领域的应用

以上三种基本战略主要是针对生产制造企业而对于第三方物流企业我们同样可以借用这些理论进行分析

一总成本领先战略

该策略应用于在第三方物流领域则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本在一个高效的物流操作平台上当加入一个相同需求的客户时其对固定成本的影响几乎可以忽略不计自然具有成本竞争优势物流操作平台由以下几个部分构成相当规模的客户群体形成的稳定的业务量稳定实用的物流信息系统广泛覆盖业务区域的网络稳定实用的信息系统是第三方物流企业发展的基石物流信息系统不但需要较高的一次性投资还要求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力企业可以根据自身的需求选择不同的物流系统但任何第三方物流企业都不可能避开这方面的投入对于一个新的第三方物流企业除非先天具有来自其关联企业的强大支持一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和相当规模的客户群体

二标歧立异战略

该战略是从企业自身的角度出发的企业集中于某个领域后就应该考虑怎样把自己的服务和该领域的竞争对手区别开来打造自己的核心竞争力如果具有特殊需求的客户能够形成足够的市场容量比如在实际市场拓展中医药行业对物流环节GMP 标准的要求化工行业危险品物流的特殊需求VMI 管理带来的生产配送物流需求都给物流企业提供差异化服务提供了空间

三目标集聚战略

我国中小型第三方物流企业的竞争战略,该战略要求第三方物流企业认真分析自身的优势所在及所处的外部环境确定一个或几个重点领域集中企业资源打开业务突破口在物流行业中我们不难发现BAX Global EXEL 等公司在高科技产品物流方面比较强而马士基Maersk Logistics 和美集物流APLL 则集中在家电汽车及项目物流等方面目标集聚战略也告诉我们在国内企业对第三方物流企业普遍认可以前第三方物流企业必须集中于那些较为现实的市场应该强调的是这种集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中更需要企业在人力资源的招募和培训组织架构的建立相关运作资质的取得等方面都要集中否则简单的集中就有造成市场机遇的错过和资源的浪费。

Chapter Three Competitive Strategies for Small and Medium-Sized Third-Part Logistics Businesses

Third-part logistics is an industry in which big, medium and small enterprises can coexist and compete. In order to survive and develop in this industry, small and medium-sized companies should adopt appropriate competitive strategies to coexist and compete with big companies.

Section One Related Competitive Strategy Theories

In his book “Competitive Strategy”, Michael Porter proposed three basic competitive strategies:

I.                    Overall Cost Leadership;

II.                 Differentiation;

III.               Focus

I.                    Overall Cost Leadership

Overall cost leadership means maintaining the leading position of cost can make the company enjoy above-average profits under the situation of similar prices, put the company in an advantageous position among competitors and control initiatives when doing business with suppliers and buyers. Lower costs also mean raising entry barriers for alternative products, and in the meantime increasing competitive advantages.

In order to achieve lowest overall cost, it requires higher relative market shares and other advantages such as good raw material supplies. It may also require the product designs easy to be manufactured, a relatively broad product series to decentralize the costs, and the establishment of batch production to provide services to major customer groups. Therefore, the implementation of low cost strategy may ask for a very high front-end investment to purchase advanced equipments, standardized production and initial loss to grasp market shares. Higher market shares will also lead to purchasing economy and further reduce costs. Once the cost leadership position is established, the higher profits gained can be used to reinvest in new equipments and modern facilities to maintain the cost leadership position. This kind of reinvestment is usually the precondition to keep the low cost position.

In manufacturing, methods like standardized production and production-scale expansion are usually used to dilute management cost and capital investment to obtain competitive advantages of cost. Low costs are usually related to the experience curve effect, thus ask for higher market shares. Only after the production volume has reached a certain scale can there be a lower cost. Sometimes a lower cost requires multi-category production to allocate indirect expenses to various categories of products. A lower cost also requires constant improvement of product designs and craftsmanship to reduce cost. Implementation of this strategy generally asks for a huge initial investment. However, once the leadership position is gained, benefits are obvious.

II.                 Differentiation

The differentiation strategy refers to differentiation of products or services provided by the company, which endows them with uniqueness in the whole industry. Multiple methods can be used to implement the differentiation strategy: design or brand image (Fieldcrest is the most famous brand in the cotton terry blanket and sheet industry; Mercedes Benz has a great reputation in the automobile industry), technical characteristics (Hyster in the crane-truck industry, MacIntosh in the stereo component industry and Coleman in the camping equipment industry), appearance characteristics (Jenn-Air in the electrical appliance industry), customer service (Crown Cork and Seal in the metal can industry), dealer network (Caterpillar Tractor in the construction equipment industry), as well as other unique characteristics.

If the differentiation strategy succeeds, it can become a feasible strategy to win superior rates of return in the industry, because it can establish a defensive system to deal with five types of competitive forces, although different in patterns and cost leadership positions. The differentiation strategy can use the customer loyalty to reduce sensitivity toward prices, and help the company to avoid competition. It can also increase profit without pursuing lower costs. Customer loyalty and the efforts a competitor has to make to defeat this “uniqueness” form the entry barriers. The higher profits brought by product differentiation can help deal with the supplier pressure and relieve the buyer pressure in the meantime. When the customers don’t have much option room, the price sensitivity will be low. Finally, the company who has won customer loyalty by using the differentiation strategy will be in an advantageous position against other competitors when facing the threats of alternative products.

III.               Focus

The focus strategy means focusing on a certain customer group, a segment of a product series or a specific regional market. Just like the differentiation strategy, the focus strategy can be in various patterns. While the low cost and differentiation strategies have to achieve their goals in the whole industry, the focus strategy is established to well serve a specific target, and every functional policy it makes should focus on this target. The premise of this strategy is that the company can provide services to a narrow strategic object more efficiently and more effectively, and in this way outperform competitors in a broader scale. As a result, the company will either achieve differentiation by well satisfying the demand of a certain object, or has achieved lower cost when serving this object, or both of the above. The differences among the three basic strategies are shown in Table 1.

Table 1 Functional Differences Among the Three Basic Strategies

Type

Strategic Advantage

Strategic Target

Uniqueness Perceivable to the Customers

Low-cost Position

The Whole Industry

Only Segmented Markets

Overall Cost Leadership

No

Yes

Yes

No

Differentiation

Yes

No

Yes

No

Focus

Yes

Yes

No

Yes

The company who uses the focus strategy also has the potential to earn profits above the average level of the industry. Target-focusing means to the strategy implementation object, the company is either in a low-cost position, or possesses the differentiation advantage, or both of the above.



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